Cost To Serve (CTS) – Chi phí tổng quát để phục vụ một khách hàng nhằm xác định giá trị thực tế mà khách hàng đem lại doanh nghiệp. Chi phí CTS của Chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt trong hoạt động doanh nghiệp nhưng lại ít được quan tâm.

Theo những nhà tư vấn chuyên môn của Logistics Bureau:

20% đơn hàng của khách đem đến lợi nhuận âm.

5 – 10% sản phẩm trong toàn bộ hàng hóa của bạn không đem lại đóng góp nào với lợi nhuận.

Có tới 12% khách hàng hoàn toàn không giúp ích cho kinh doanh của tổ chức. Con số này trải dài ở mọi quy mô khách hàng.

 

Một vài ví dụ về CTS thường thấy trong Chuỗi cung ứng:

Giảm giá để khuyến mãi

Chi phí tổ chức bán hàng

Chi phí kho bãi

Lấy hàng và đóng gói

Vận chuyển Outbound

Dịch vụ riêng biệt cho một số khách hàng

Quản lý hàng đổi trả

 

Các chi phí phát sinh trong quá trình cung ứng có thể bị bỏ quên, hoặc ẩn trong các báo cáo kế toán tổng hợp dưới danh mục “chi phí bán hàng”, làm hạn chế hiệu quả kinh doanh. Nếu bạn không hiểu về chi phí thực tế liên quan đến việc cung cấp cho tất cả khách hàng của mình thì bạn đang bỏ lỡ các cơ hội quan trọng, như:

- Thông tin về những khách hàng đóng góp nhiều nhất (và ít nhất) cho hoạt động kinh doanh.

- Chuyển đổi những khách hàng, sản phẩm hoặc quy trình không mang lại lợi nhuận thành có lợi nhuận

- Phát triển các chiến lược sinh lời cho từng phân khúc khách hàng hoặc sản phẩm.

- Khai thác giá trị gia tăng từ Chuỗi cung ứng.

 

Thông thường, chi phí Logistics là nhân tố lớn nhất tác động đến chi phí CTS. Ví dụ, chi phí cho một giải pháp vận chuyển đắt tiền (như dịch vụ chuyển phát nhanh) được sử dụng để cung cấp một sản phẩm có lợi nhuận thấp cho khách hàng. Vì vậy, các tổ chức cần đầu tư vào việc phân tích CTS để có thể phân loại các sản phẩm và khách hàng sau thành các nhóm sau:

Khi đã biết rõ về khách hàng hoặc sản phẩm không có lợi nhuận, bạn có thể thực hiện các bước cải thiện khả năng sinh lời, tăng sự đóng góp của nhóm khách hàng đó cho hiệu suất kinh doanh. Và nếu nỗ lực cải thiện của bạn không hiệu quả thì nên xác định phương án ngừng hợp đồng với khách hàng này.

Khách hàng có những tiêu chuẩn khác nhau về dịch vụ của nhà cung cấp. Họ có thể hài lòng với mức độ dịch vụ thấp hơn, nghĩa là bạn đang mất một khoản lợi nhuận do phục vụ quá mức cần thiết. Ngược lại, khách hàng cũng có thể mong đợi mức dịch vụ cao hơn, và sẽ trả chi phí cao hơn giá tiêu chuẩn. Trong trường hợp đầu tiên, bạn có thể giảm CTS và tăng lợi nhuận mà không làm phiền khách hàng. Trong lần thứ hai, CTS sẽ giữ nguyên, nhưng giá bán dịch vụ có thể tăng để phù hợp.

Hiểu về CTS trên mỗi sản phẩm và mỗi khách hàng cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các chiến lược thương mại khác nhau. Đồng thời, hoạt động phân tích CTS cung cấp cho bạn thông tin để thay đổi và điều chỉnh ngay từ ban đầu để phát triển mối quan hệ kinh doanh giữa bạn và khách hàng Và nhằm đưa ra một quyết định thu về lợi nhuận tổng thể từ một khách hàng, bạn sẽ phải chấp nhận một số khoản doanh thu không có lợi như là một phần của lợi nhuận tổng thể.

 

Kế hoạch Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng (S&OP) nghèo nàn, thậm chí không có kế hoạch là một sai lầm thường gặp và tốn rất nhiều chi phí cho doanh nghiệp. Một số lý do dẫn đến kế hoạch S&OP không hiệu quả:

Không tuân theo các quy trình chuẩn, đã được thiết kế

Các nhà lãnh đạo cấp cao tham gia vào S&OP không hiệu quả

Thiếu sự trao quyền giữa những người tham gia S&OP

Công nghệ không đầy đủ để có thể hỗ trợ quá trình lên kế hoạch

Không có sự liên kết giữa các phòng ban

 

S&OP kém hiệu quả dẫn đến những bất cập phổ biến như hàng hóa, vật tư lúc thừa, lúc thiếu dẫn đến tiền bạc, nhân sự không được phân phối hiệu quả. Lúc cần hàng thì nhà máy không sản xuất kịp để bán; lúc mức tiêu thụ thấp, thì hàng hóa dồn ứ, tồn kho cao, dẫn đến hàng hết hạn, hư hỏng, phải hủy bỏ…

S&OP là công cụ giúp khắc phục tình trạng, đặc biệt là đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, giao hàng đúng hạn, giảm mức tồn kho (cả thành phẩm lẫn nguyên vật liệu) đến mức tối thiểu, tối ưu hóa dòng tiền, tránh tổn thất do hàng hóa hết hạn, tối ưu hóa hệ số sử dụng máy móc, thiết bị, nhân công, tối ưu hóa việc sử dụng kho bãi, phương tiện vận chuyển, tăng chất lượng hàng hóa và giảm giá thành, tăng sự hài lòng của khách hàng…

Một công cụ S&OP hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí, tăng trưởng doanh thu và cải thiện nguồn vốn lưu động:

Công cụ S&OP sẽ là kim chỉ Nam cho mục tiêu chung của tổ chức, giúp tất cả các phòng ban cùng chuyển động theo một hướng, đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bên liên quan trong quy trình hoàn chỉnh. Một kế hoạch S&OP thiếu sự kết nối giữa chức năng khác nhau  khiến một hoặc nhiều người bị bỏ quên khỏi quy trình chung. Ví dụ, bộ phận Sales sẽ nhập doanh thu bằng tài khoản, bộ phận Vận hành sẽ cần thông tin về nguồn cầu theo đơn vị sản phẩm và bộ phận Tài chính muốn có được tỷ suất lợi nhuận ròng. Để thực sự làm cho S&OP hiệu quả, nguồn thông tin cần được đồng bộ, và “dịch” cho từng bên liên quan theo hình thức mà họ cần và hiểu.

 

Hiện nay, S&OP vẫn đang được dùng phổ biến tại một số doanh nghiệp, tuy nhiên rất ít trong số đó triển khai một quy trình S&OP tích hợp toàn bộ mọi khía cạnh của chuỗi cung ứng. Các tổ chức đã kết hợp S&OP với quy trình  quy trình lập kế hoạch tài chính, tạo nên một công cụ lập kế hoạch kinh doanh tích hợp (integrated business planning, IBP)

 

Việc áp dụng IBP cho phép nhà quản lý kết hợp các hoạt động thực hiện kinh doanh (sales và marketing, sản xuất và mua hàng và một số hoạt động khác) giữa các chức năng và điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Theo truyền thống, các giải pháp S&OP gặp khó khăn khi liên kết hoạt động kinh doanh thường nhật với những mục tiêu chiến lược có quy mô rộng lớn hơn. Với IBP, số lượng các bên liên quan đến quyết định chiến lược và vận hành chuỗi cung ứng sẽ gia tăng, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp thành công về mặt tài chính.

 

Một quy trình IBP end-to-end sẽ tích hợp công việc hoạch định tài chính, hoạch định cung, cầu và S&OP, giúp các nhà lãnh đạo trả lời được các câu hỏi sau và hiểu sự tác động của các quyết định đối với toàn bộ doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các bước để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh:

 

Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rất nhiều tổ chức về sản xuất và thương mại thiếu thông tin về thị trường vận tải hàng hóa, đặc biệt là các yếu tố gia tăng chi phí vận chuyển và đội phí cao hơn cho khách hàng của mình. Nắm bắt những yếu tố tác động về giá sẽ giúp bạn chọn nhà vận chuyển phù hợp và nâng cao vị thế khi tiến hành đàm phán để đạt được mức phí phù hợp với mức độ cung cấp dịch vụ.  

Khi một công ty không quan tâm đến cấu trúc chi phí và nguyên lý hoạt động của nhà vận chuyển, những bất cập có thể xảy ra là:

 

A) Trả quá nhiều tiền cho phí tính trên đơn vị pallet

Việc này thường xảy ra khi phí vận chuyển được tính theo pallet và chủ hàng đóng gói hàng hóa trên các pallet mà thực tế có thể được xếp chồng lên nhau trên một xe mooc. Nếu nhà vận chuyển tìm được thấy một khách hàng khác vận chuyển pallet thấp (half-high pallet), tất nhiên họ cũng sẽ tính phí theo đơn vị pallet (pallet space) cho chủ hàng đó, và tải cả hai lô hàng với nhau để lấp đầy một xe mooc.

 

Cách tính phí này được sử dụng khá phổ biến, đặc biệt tại Việt Nam, nhưng nếu bạn biết rằng pallet của mình sẽ bị các pallet khác chồng lên thì hoàn toàn có thể đàm phán lại với nhà vận chuyển để có giá tốt hơn.

B) Chọn sai nhà vận chuyển

Tưởng tượng rằng công ty của bạn phải vận chuyển các pallet không phù hợp để xếp chồng lên nhau trên một xe mooc. Vì vậy, bạn ký hợp đồng với một nhà cung cấp dịch vụ tính phí trên mỗi pallet (per-pallet). Hiệu quả chi phí đạt được sẽ phụ thuộc rất nhiều vào trọng lượng trên mỗi pallet.

 

Nếu trọng lượng pallet hàng của bạn tương đối thấp, thì việc bạn chọn hãng vận chuyển tính phí theo kilogram sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí thay vì bằng pallet.

Các ví dụ trên minh họa việc thiếu thông tin về chi phí vận chuyển hàng hóa có thể tốn kém như thế nào đối với công ty của bạn. Chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí Chuỗi cung ứng. Vì vậy những người chịu trách nhiệm mua hàng trong công ty phải có kiến thức và mối quan hệ tốt với các nhà vận chuyển.

 

IV/ Dịch vụ chăm sóc khách hàng không rõ ràng

 

Một công ty có thể có những chính sách rõ ràng để cung cấp dịch vụ vận chuyển cho khách hàng, nhưng liệu công ty có một chính sách cụ thể cho Chuỗi cung ứng và vận hành Logistics cho bạn không?

Nhiều công ty không xác định rõ cách các bộ phận chức năng liên quan đến Logistics và vận tải sẽ cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng như thế nào? Hiển nhiên rằng nếu không có chính sách dịch vụ khách hàng, sự hài lòng của khách hàng sẽ gặp nhiều nguy cơ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường bỏ qua sai lầm trong Chuỗi cung ứng này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng cuối cùng.

Ví dụ, bạn không có chính sách dịch vụ khách hàng rõ ràng, có nghĩa rằng không ai trong bộ phận Logistics biết cách phản ứng với các yêu cầu hoặc khiếu nại của khách hàng. Giả sử, chính sách dịch vụ của công ty bạn là cung cấp dịch vụ vận chuyển theo hình thức khách hàng trả tiền theo thời gian giao hàng cụ thể (ví dụ, khách hàng trả nhiều tiền khi giao hàng trong vòng 24 giờ so với giao hàng 48 giờ). Vậy điều gì xảy ra với Chuỗi cung ứng khi khách hàng yêu cầu lead time là 24 giờ?

 

Đại diện bộ phận CSKH sẽ thông báo với khách rằng công ty vẫn sẽ giữ chính sách giao hàng sau 48 giờ?

Nhà quản lý phân phối sẽ thực hiện một quy trình bất thường để bằng mọi giá giao hàng trong vòng 24 giờ?

Phí giao hàng sớm sẽ miễn phí?

Khách hàng sẽ được chọn một trong những giải pháp trên, hay một giải pháp nào đó sẽ được áp dụng cho tất cả mọi trường hợp?

Nếu ngay từ đầu, công ty không cung cấp một chính sách chăm sóc khách hàng Chuỗi cung ứng cụ thể thì sẽ không quản lý được hướng xử lý cho từng tình huống khác nhau. Khách hàng sẽ không biết nên mong đợi gì từ dịch vụ, nhà quản lý không biết cách phản ứng và những quyết định sai lầm, thiếu suy nghĩ sẽ tăng thêm chi phí Logistics.

Tất nhiên, một chính sách dịch vụ khách hàng Chuỗi cung ứng minh bạch và rõ ràng sẽ không chỉ là bản hướng dẫn giải quyết các vấn đề. Chính sách cần xác định rõ các yếu tố đảm bảo về chu kỳ và lead time, chi tiết tất cả các dịch vụ mà khách hàng được miễn phí hoặc với giá và quy định đổi trả (yếu tố ngày càng quan trọng tạo nên sự khác biệt trong dịch vụ).

 

Đây là thời đại mà các công ty cung ứng hàng đầu cần nhận thấy nhu cầu thiết yếu trong việc xem xét các mạng lưới phân phối theo một cách mới. Các kế hoạch dài hơi nhưng không có cập nhật và điều chỉnh theo các biến động sẽ không đảm bảo hoạt động tối ưu của Chuỗi cung ứng, một khi vấn đề phân phối không hiệu quả trong mạng lưới phân phối lớn dần lên, chi phí mạng lưới sẽ leo thang với các triệu chứng sau:

Chi phí hàng tồn kho: khi mạng lưới phân phối thiếu nguồn cung ổn định, chắc chắn bạn sẽ cố gắng bù đắp sự thiếu hụt bằng cách tăng khối lượng hàng lưu kho (buffer stock). Nếu không, bạn có thể dễ dàng mắc phải hàng loạt sự cố về: thiếu hụt hàng, lead time bị kéo dài, lỗi lấy và giao hàng, hư hỏng hàng hóa,…

 

Chi phí cơ sở vật chất: Hiện tượng này xảy ra khi tính toán sai về các cơ sở sẵn có: nhiều kho hơn yêu cầu thị trường, quá ít kho để phục vụ hiệu quả, đặt sai vị trí các trung tâm phân phối, công suất giữa các kho không phù hợp…

 

Chi phí nhân công: Quá nhiều hàng tồn kho, quá nhiều cơ sở vật chất, công suất quá mức hoặc nhà kho nằm ở vị trí kém hiệu quả đều có thể dẫn đến chi phí lao động tăng cao. Trên thực tế, ngay cả các vị trí flow-through/ cross-docking không đúng vị trí hoặc không cần thiết cũng tạo ra nhu cầu lao động không cần thiết.

Chi phí vận chuyển: Càng có nhiều kho, bạn càng sử dụng nhiều phương tiện để di chuyển. Sự thiếu hụt các cơ sở cũng sẽ dẫn đến nhu cầu vận chuyển lớn hơn, vì các kho sẽ được đặt không phù hợp để phục vụ thị trường của bạn. Tuy nhiên, ngay cả khi trung tâm phân phối và kho của bạn được sắp xếp hoàn hảo cũng không đảm bảo cho một mạng lưới phân phối tối ưu nếu các hoạt động vận chuyển, bổ sung kho hàng và cung cấp sản phẩm cho khách hàng không được kiểm tra và đánh giá đúng mức.

Chi phí cho các thiết bị MHE (materials handling equipments): khi lead time bị kéo dài hoặc thay đổi liên tục, bạn sẽ cần thêm thiết bị để xử lý hoạt động inbound. Thiết kế mạng lưới tối ưu đòi hỏi thiết bị, không gian lưu trữ và phương tiện vận chuyển, phải có số lượng chính xác và được sử dụng theo cách hiệu quả nhất.

Chi phí hệ thống: Sử dụng càng nhiều thiết bị, chi phí hệ thống càng cao. Ngân sách cho IT sẽ bị rút cạn bởi những quy trình yêu cầu giấy phép, phần mềm, phần cứng phục vụ cho bảo trì và quản trị tài sản trong mỗi trung tâm phân phối và nhà kho.

 

Khá nhiều nguyên nhân dẫn đến các vấn đề trong thiết kế mạng lưới, phần lớn đến từ những thay đổi trong doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Và các nhà quản lý thường quên mất điều này. Nếu một công ty không đánh giá lại mạng lưới phân phối trong vòng 5 năm trở lại, khả năng cao công ty này đang bị tụt hậu trên các phương diện: Tối ưu hóa, Kinh tế và Hiệu quả. Công ty sẽ mất một số lợi ích so với một mạng lưới phân phối được cải tiến và tối ưu hóa:

Tiết kiệm chi phí vận hành bằng cách tập trung tài sản phân phối hoặc chức năng

Cải thiện hiệu suất sử dụng năng lượng và hạn chế ảnh hưởng môi trường.

Tối đa hóa việc sử dụng tài sản phân phối

Giảm chi phí vận chuyển hàng hóa

Giúp Chuỗi cung ứng linh hoạt và nhạy bén hơn

Tiết kiệm chi phí CTS

Tăng sự hài lòng của khách hàng

 

So với những sai sót trên, bỏ qua những phân tích trong thiết kế mạng có thể là một trong những lỗi lớn nhất. Việc tái cấu trúc tuy tốn kém và khó có thể hoàn thiện trong thời gian ngắn, nhưng việc này sẽ tiết kiệm cho bạn rất nhiều khi tìm ra những điểm thiếu sót cần được cải thiện để đáp ứng biến đổi thị trường cũng như tăng tính cạnh tranh.

Sau khi hoàn thành phân tích thiết kế mạng lưới, các kế hoạch thay thế có thể được đánh giá cho hoạt động cải thiện, thực tiễn và chi phí.